Konfliktmoderator*innen erleben nicht selten, dass Konfliktparteien sich im Eifer des Konfliktes wechselseitig negative Weltanschauungen vorwerfen. Man erkennt diese Vorwürfe daran, dass die jeweilige Weltanschauungsbezeichnung ein „-ismus“ aufweist und offensichtlich negativ gemeint ist („Wohlfahrtstourismus“, „Rassismus“ usw.). Unterschiedliche Auffassungen von der richtigen Weltsicht erzeugen als Intragruppenkonflikte oft erhebliche Unsicherheit innerhalb der Gruppe. Sie fördern bei Gruppenmitgliedern Gemeinschafts- und Zugehörigkeitszweifel, lösen Berührungsbefürchtungen aus und setzen erhebliche Energie zur kognitiven Abwehr frei. Sie können Gruppen spalten und zu Intergruppenkonflikten werden, in denen die ursprünglichen Ambivalenzen aus der einst gemeinsamen Gruppe einen für Außenstehende schwer verständlichen Hass aufeinander erzeugen. Dies belegen schmerzhafte Spaltungsprozesse in Familien und  politischen Parteien ebenso wie die Konfliktgeschichte des Christentums. Für die moderative Konfliktbehandlung scheint es daher sinnvoll, die konfliktverschärfende Kraft der Kommunikation über eine unterschiedliche Weltsicht genau in den Blick zu nehmen.

Wie so einige Kolleg*innen habe ich pandemiebedingt – und somit im Grunde unfreiwillig – damit begonnen, Mediationen in den virtuellen Raum zu verlegen. Damals war für mich völlig klar, dass ich vollumfänglich in Präsenz zurückkehren würde, sobald es nur irgendwie möglich sein würde. Videokonferenzen waren für mich ausschließlich ein Hilfsmittel in der Krisenbewältigung.

Mediation basiert auf der Gleichberechtigung aller Menschen – egal welcher Herkunft, welchen Geschlechts, welcher sexuellen Orientierung, welcher Religion oder mit Blick auf sonstige Unterschiede. Es ist somit unsere Aufgabe als Mediator*innen, dafür Sorge zu tragen, dass alle Beteiligten in der Mediation einerseits mit Respekt behandelt werden und sich andererseits mit ihren Interessen und Werthaltungen einbringen können.

Viele ausgebildete Mediator*innen arbeiten mittlerweile überaus erfolgreich als interne Konfliktberater*innen im eigenen Unternehmen oder in Hochschulen und Verwaltungen. Einige von ihnen sind Führungskräfte, die ihre Kompetenzen darüber hinaus im eigenen Team gewinnbringend einsetzen, wenn sie Konflikte im Team klären. Meistens findet dies nicht unter dem Label der Mediation statt, sondern als "moderiertes Gespräch" oder "Klärungsgespräch". Soweit, so hilfreich.

Hierbei scheint es mir jedoch eine Konstellation zu geben, die ein besonders hohes Eskalationsrisiko bei interner Vermittlung mit sich bringt: Wenn eine Führungskraft in einem Konflikt zwischen untergeordneter Führungskraft und Mitarbeiterin vermittelt.

In einem vorigen Beitrag "Wie halte ich es mit der Macht im Machtgefälle?" habe ich begründet, weshalb ich bei starken Machtgefällen in Intragruppenkonflikten mittlerweile bevorzugt nicht mehr mit der Gesamtgruppe, sondern in kleineren Settings arbeite. Wie sehen dann brauchbare Arbeitsformate aus?

In Fortführung meiner Gedanken zum Umgang mit asymmetrischen Konflikten bei der Bearbeitung von Intragruppenkonflikten "Alle gegen einen!" - Knifflige Verfahrensfragen in der Mediation" möchte ich meine eigene Haltung dazu beschreiben – und wie sich diese über die Jahre verändert hat.

Zu den Besonderheiten von Mediationen in Gruppen gehört, dass sich in jeder Phase ein starkes Ungleichgewicht zeigen kann – dazu drei Beispiele: 

Im Vorgespräch für die Klärung eines Dauerkonfliktes in einer Abteilungsleiterrunde sagt der Vorgesetzte, dass Entscheidungen oft mit 11 Ja-Stimmen, 2 Nein-Stimmen und 0 Enthaltungen getroffen werden. Er fügt hinzu, dass es sich immer um dieselben beiden (älteren) Personen handele, die gegen die Vorhaben der (jüngeren) Mehrheit stimmten. Die beiden lägen außerdem oft miteinander im Streit.