Jahres- oder Mitarbeitergespräche sind in vielen Organisationen seit langem fester Bestandteil im Arbeitsalltag. Sie bieten ein starkes Führungsinstrument und eine sinnvolle Gelegenheit für einen Austausch auf Augenhöhe zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Je nach Organisation liegt der Fokus auf Reflektion des vergangenen Jahrs, Ausblick und Entwicklungsmöglichkeiten für das kommende Jahr, und es wird immer wieder von einer Beurteilung der Mitarbeitenden gesprochen. Daher auch der weitere Namen „Beurteilungsgespräche“. In der Regel hat die Führungskraft dafür Gesprächsbögen, die je nach den darin enthaltenen Fragestellungen den Inhalt der Gespräche bestimmen.Dieses Instrument ist erfolgreich und wird meistens als positive Gelegenheit für beide Parteien wahrgenommen, um das Jahr Revue passieren zu lassen und auf die Verabredungen aus dem letzten Jahr zurückzukommen, beispielsweise Fortbildungen oder Entwicklungsmöglichkeiten in andere Abteilungen.

Wir wissen nach wie vor wenig über die Zahl der in Deutschland real durchgeführten Mediationen. Nur punktuell liegen systematische Erhebungen vor – etwa für den Bereich der güterichterlichen Mediation oder von einzelnen Unternehmen. Bezüglich der Effekte von Mediationsausbildungen ist nicht nur im deutschsprachigen Raum, sondern auch international eine erhebliche Forschungslücke zu konstatieren.

"Gut, dass Sie da sind. Ich will wirklich nichts mehr mit diesem Konflikt zu tun haben!", begrüßte mich ein Personalentwickler bei der Auftragsklärung. So nachvollziehbar der Wunsch ist, die Lösung eines Konfliktes an einen Mediator und die Konfliktbeteiligten zu delegieren, so entbindet er die Verantwortlichen nicht davon, den Prozess weiterhin zu begleiten. Als Mediator bin ich auf ihre Unterstützung angewiesen, ohne diese fehlt ein wichtiger Gelingensfaktor.

Bei Mediationen in hierarchischen Strukturen stößt dieses Verfahren zuweilen an seine Grenzen. Stellt beispielsweise das Team die Führungskraft in Frage, sollte jede Intervention mit besonderer Bedacht gewählt werden - zuweilen keine einfache Herausforderung, wie ich kürzlich erfahren durfte.

Manche Fragen sind in der Mediationslandschaft echte Dauerbrenner und werden kontinuierlich kontrovers und engagiert diskutiert – es geht dabei in der Regel um grundlegende Prinzipien, Haltung und Handwerkszeug zugleich. Ein solcher Klassiker ist zum Beispiel die Frage, wie ich als Mediatorin damit umgehe, wenn zwischen den Beteiligten offenkundig ein klares Machtungleichgewicht besteht. In welcher Verantwortung sehe ich mich dann, welches methodische Repertoire steht mir zur Verfügung? Dazu passen etwa die Beiträge von Alexander Redlich in diesem Blog über seine Haltung im Umgang mit Situationen in Gruppenkonflikten, in denen es heißt: „Alle gegen einen!“

Viele ausgebildete Mediator*innen arbeiten mittlerweile überaus erfolgreich als interne Konfliktberater*innen im eigenen Unternehmen oder in Hochschulen und Verwaltungen. Einige von ihnen sind Führungskräfte, die ihre Kompetenzen darüber hinaus im eigenen Team gewinnbringend einsetzen, wenn sie Konflikte im Team klären. Meistens findet dies nicht unter dem Label der Mediation statt, sondern als "moderiertes Gespräch" oder "Klärungsgespräch". Soweit, so hilfreich.

Hierbei scheint es mir jedoch eine Konstellation zu geben, die ein besonders hohes Eskalationsrisiko bei interner Vermittlung mit sich bringt: Wenn eine Führungskraft in einem Konflikt zwischen untergeordneter Führungskraft und Mitarbeiterin vermittelt.

Mediationsaus- und weiterbildungen sprießen aus dem Boden. Im Jahr 2013 hat die Stiftung Warentest einen (durchaus umstrittenen) Vergleich von 145 solcher Weiterbildungen vorgenommen – und das war nur ein Teil des bundesdeutschen Angebots in diesem Feld. Nach wie vor interessieren sich viele Menschen aus allen gesellschaftlichen Bereichen und mit diversen Hintergründen für das Erlernen des Mediationsverfahrens und der Rolle als Mediatorin.